La clave está en anticiparse a los cambios

Mayo 2005
Por Mg. Lisandro J. Catani (*)


En un mundo de acelerado desarrollo tecnológico, comercio mundial y globalización, las compañías necesitan buscar innovaciones si se quieren renovar sus líneas de productos y servicios. No es sorprendente, que éstas surjan de los sectores menos probables y puedan involucrar enfoques completamente nuevos con respecto a las necesidades del cliente.


Las innovaciones que causan interrupción, generadas por tecnologías emergentes como Internet, sensores inteligentes, nanotecnología, materiales mutantes y software para compartir archivos, tienen el potencial de consumir a las industrias y dejar obsoletas las estrategias existentes. La sabiduría convencional sostiene que las grandes compañías establecidas pierdan frente a agresores más pequeños, cuando traten de explotar estos avances. Sin embargo, ¿por qué los titulares deberían enfrentar tanta dificultad? ¿Pueden superar sus handicaps? Empresas como GE, Intel, Schwab y Microsoft han abrazado las innovaciones ¿Qué podemos aprender de sus ejemplos?


Las empresas establecidas controlan recursos sustanciales: infraestructura y procesos establecidos, escala y rango, valiosas marcas, relaciones fijas y profundos bolsillos. Ellos pueden y, de hecho, gastan fuertemente en desarrollo tecnológico e investigación de mercado, aunque la mayor parte de este dinero es invertido en innovaciones evolutivas que hacen que sus ofertas actuales tengan un mejor desempeño, en formas que sus clientes ya valoran.


Mientras el estar consciente de los problemas descriptos puede ayudar a evitarlos, la mejor defensa es una buena ofensiva. Aquí, existen cuatro enfoques probados: ampliar la visión periférica, crear una cultura de aprendizaje, permanecer flexible en formas estratégicas y proporcionar autonomía organizacional. Estas soluciones no se corresponden una a una con cada trampa, sino que atacan a varias de ellas a la vez.


Las innovaciones irruptoras indican su llegada mucho antes de que florezcan. Algunas señales pueden ser claras para aquellos que miran; otras, sólo pueden ser vistas por mentes preparadas. Como señalaba el filósofo Kant, sólo podemos ver lo que estamos preparados para ver. Las señales débiles generalmente llegan de la periferia, donde competidores previamente desconocidos están abriéndose camino, clientes desconocidos son adaptadores tempranos, y donde están surgiendo estándares diferentes. Pero la periferia es ruidosa, con numerosas tecnologías tangenciales que pueden ser o no relevantes. El ruido de fondo rodea los sectores convergentes de entretenimiento, telecomunicaciones, información, cable y computación. Aquí, un sinnúmero de tecnologías, tales como TV interactiva, televisión en red, DVD, video de escritorio y transmisión satelital, se combinan para crear nuevos productos. El ruido de fondo de una empresa puede ser una fuerte señal para otra.

Puntapié inicial
El primer paso para decidir qué señales y tendencias buscar, es definir tecnologías significativas. Esto requiere el cambio de foco de las características de los productos, a características que proporcionen beneficios. Por ejemplo, los clientes no querían los rayos X como tal, pero sí necesitaban imágenes más precisas de huesos y tejidos para ayudar a identificar problemas. Las empresas también pueden estudiar a los usuarios que están adelante en la curva para ver la promesa de una nueva tecnología, o trabajar juntamente con usuarios líderes (en mercados industriales, por ejemplo) en la nueva generación de productos.


Una vez que la trayectoria de tecnología ha sido proyectada, el desafío es estimar la tasa de adopción y el tamaño del mercado potencial. Cuando todavía no es aparente quiénes serán los clientes e incluso los primeros usuarios tienen que experimentar el producto, tales estimaciones son difíciles. La investigación de mercado tradicional es pocas veces aplicable a los mercados embrionarios. Las encuestas de muestra, las pruebas de concepto y los análisis conjuntos, fueron diseñados para problemas bien definidos en los mercados existentes. Se necesita un enfoque distinto cuando el concepto está mal formado, la tecnología está escasamente lista, y las cuestiones de costo, disponibilidad y desempeño no están resueltas. La gente puede no saber si quiere televisión holográfica, pero puede evaluar cuánto más valora sus beneficios en relación con las ofertas actuales.


La estrategia de Xerox para estimar el mercado potencial de las máquinas de fax en los años ´70 ilustra cómo los beneficios del consumidor y la funcionalidad pueden ser usados para estimar mercados. Los gerentes midieron el rango y frecuencia de los mensajes escritos urgente, su tiempo de sensibilidad y la forma y tamaño del mensaje. Posteriormente, contrastaron la promesa del fax con el correo, el teléfono, el despacho expreso, y así sucesivamente. Con este enfoque, Xerox previó un mercado de negocios de un millón de unidades. En retrospectiva, el número resultó ser muy bajo, pero entonces era mayor de lo que la gente esperaba.


La elección de tecnología, a menudo, está empañada por la incertidumbre acerca de si los obstáculos técnicos pueden ser superados, y qué estándar o arquitectura prevalecerá. Cuando hay opciones en competencia, las compañías tienden a basar su decisión en el camino tecnológico que les parece más conocido. Por ejemplo, varios periódicos en EE.UU. fusionaron su reclutamiento de avisos clasificados en una base de datos común (www.careerpath.com ), sin mucho cambio en el enfoque (distinto a www.monster.com ). Las empresas establecidas, generalmente buscan en áreas cercanas a su experiencia actual, y pueden no tener la capacidad de evaluar las opciones en forma adecuada. Sus instintos pueden llevarlos a buscar una posición patrimonial para encerrar a los clientes, ya que eso funcionó en su mercado central. Tal medida genera sospecha en los usuarios, especialmente en el ambiente de sistemas abiertos de hoy en día.


¿Cómo pueden las compañías establecidas competir, sobrevivir y tener éxito en industrias que han sido creadas o transformadas por innovaciones irruptoras? El éxito requiere de apoyo de la alta gerencia, generación de lo nuevo, flexibilidad y una disposición a correr riesgos y aprender de la experiencia. Debería haber una diversidad de opinión para desafiar las actitudes dominantes y los precedentes erróneos, de manera de evitar las visiones miopes de las nuevas empresas. Los mejores innovadores piensan en forma amplia y jugarán con un vasto rango de posibilidades antes de converger en una solución.

 
Estas prescripciones necesitan una adaptación considerable para que combine con cada innovación irruptora y la organización involucrada. De hecho, el propósito de una plantilla para una organización es permitirle manejarse con la tensión de la incertidumbre, mientras logra compromiso con las elecciones hechas. El punto principal es que el manejo de las innovaciones irruptoras constituye un juego distinto para las compañías establecidas, con sus propias trampas y soluciones. Hemos identificado los mayores problemas y soluciones, a partir de la experiencia empírica de las causas que los subyacen. Estamos muy lejos de entender la complejidad de estos escollos y las formas de evitarlos, pero los lineamientos amplios de los errores comunes y las soluciones prácticas están siendo aparentes.

(*) Periodista, Master en Periodismo Digital (CEF, Madrid)
 

 

Háganos llegar su opinión sobre este artículo

Si utiliza nuestro material, por favor cite la fuente 

© Copyright 2000-2005 Harrymagazine (www.harrymagazine.com)

Mantenimiento: C & E asociados (www.ceasociados.com)     

 Portada