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NOKIA,
10 AÑOS DE CAMBIO
El "roedor" que nos puso al oido el telefono movil
Septiembre 2005
Es el nombre de un río y de un bicho de la familia de los armiños. Comenzó
fabricando en el siglo XIX papel higiénico y galochas, hoy es la 5ª marca
mundial más conocida gracias a un nuevo implemento de moda, el teléfono móvil.
En los años 90, el cambio experimentado constituyó un "case study".
Tiene más de 130 años, pero sólo se convirtió en una marca internacionalmente
conocida, hace una decena de años. Comenzó, a fines del siglo XIX, con el papel
higiénico, la producción de electricidad y galochas de caucho, últimamente se
convirtió en un "gadget" de moda con los teléfonos móviles, esos aparatitos que
aparecieron en los autos a mediados de los 80 (siglo XX) y que pesaban unos
kilitos.
El nombre proviene de un río y de una pequeña ciudad cercana a Tampere (hora y
media de tren al norte de Helsinki) dónde un ingeniero en minas creó, en 1865,
una fábrica de papel con la designación sueca Nokia Ab, el antepasado remoto del
grupo actual. En fines, por extraño que parezca, "nokia" es el nombre de un
roedor bien negro y peludo de la familia de los armiños.
Después de la saga de su transformación en un conglomerado global de papel,
caucho, cables, electrónica y telecomunicaciones que duró hasta los años 90, el
grupo hizo un cambio estratégico en 1994 y se focalizó en liderar el segmento
emergente de las comunicaciones móviles. En resumen, después de la deriva hacia
la fabricación de televisores, en los 80, el grupo acertó estratégicamente con
el paradigma del "móvil", llegando en 1999, a decretar la "Era de la Sociedad de
la Información Móvil".
Este año abrazó el paradigma visual y el surgimiento de un ambiente dominado por
la imagen digital móvil basada en la supremacía del protocolo de Internet.
Al margen del colapso de fines de los 80, cuando casi fue vendida a Ericsson en
1991 y sondeado para su adquisición por Siemens en 1992, el grupo vale hoy, en
el mercado, el 100% del PBI de Finlandia (durante la época dorada de la
"burbuja" valía poco más de una vez y media el producto de la nación). Sus
ventas representan casi el 25% de la riqueza nacional anual y, con más de 135
mil millones de euros de capitalización, vale dos veces más que Ericsson, la
número dos entre los 200 mayores grupos nórdicos. En su país, vale siete veces
más que Stora Enso, la número dos local. Si Nokia estornuda, la economía
finlandesa se resfría. Lo cual constituye una debilidad. Si Nokia da una
carcajada, los indicadores macro-económicos finlandeses se disparan. Lo que
constituye un punto fuerte.
La única marca entre las 10 más valiosas del mundo que no es norte-americana
Es considerada la 5ª marca mundial, después de Coca Cola, Microsoft, IBM y
General Electric, todas en la tierra del Tío Sam. Esta marca venida de un país
europeo de lagos congelados, poco habitado (5 milliones) y, durante largos
siglos, colonizado por suecos y rusos, está por delante de Intel, Disney, Ford,
McDonald's y AT&T. Es la única, fuera de los EE.UU., en estar entre las 10
marcas "más" valiosas.
Desde 1998 es líder mundial en la fabricación de telefonía móvil y hoy es número
dos en infra-estructura inalámbrica en GSM.
El negocio en el que está inserta, es uno de los mayores mercados mundiales de
toda la historia - 400 a 420 millones de unidades por año, 4 veces el volumen de
PCS fabricadas y 8 veces el número de automóviles producidos anualmente.
El secreto finlandés: "sisu"
Pero la saga de su ascenso atravesó dos siglos y estuvo al borde de la extinción
a fines de los 80 del siglo pasado. La tentación de llevar al extremo una
estrategia de conglomerado global iniciada en los años 20, más el error
estratégico que significó el negocio de los televisores en los 80 y un período
de turbulencia en la conducción de la empresa, donde no faltaron muertes súbitas
y suicidios dramáticos, por poco derrota al secreto de la longevidad de este
grupo centenario -la flexibilidad de adaptación estratégica y el ojo para los
negocios emergentes. En dónde se mezclan un conjunto de virtudes bien
finlandesas, que sólo la historia y la cultura de este pueblo permiten entender.
Adaptación pragmática, juego de cintura y tenacidad son propios de un país
condenado a sobrevivir frente a las realidades de la geografía política
Adaptación pragmática y "juego de cintura" son propios de un pueblo cuya
geografía le impuso una dura historia: 650 años bajo dominio sueco, desde el
siglo XII al XIX (aún hoy el sueco es la segunda lengua oficial); anexado al
imperio ruso como "gran ducado" autónomo entre 1809 y1917, cuando llega la
independencia con la Revolución Rusa; y coexistencia con la Unión Soviética
hasta la caída del Muro de Berlín. "Flexibilidad, flexibilidad, flexibilidad de
adaptación", nos repite Martti Haikio, un historiador de la Universidad de
Helsinki que acaba de publicar en Pearson Education del Reino Unido "Nokia-The
Inside Story", una condensación en inglés del más completo estudio de la
historia de la empresa que fuera publicado en fines el año pasado y que se
iniciara cuatro años atrás.
Nokia se adaptó al dominio zarista, a la Primera Guerra Mundial, a las
persecuciones políticas (Eduard Polón, que vendría a ser el que reunió el
conglomerado en los años 20, estuvo desterrado en la Rusia zarista, junto con su
hijo), la guerra civil, la Segunda Guerra Mundial, la adaptación al vecino
soviético que la abriría su mercado, la asociación con la EFTA en los 60, la
progresiva aproximación al CEE en los 70, hasta el abierto cambio hacia Europa
en los 80, en los que estuvo muy involucrado uno de los CEOS más carismáticos de
la empresa.
Kari Kairamo, CEO entre 1977 y 1988, fue un activo miembro de la Mesa Redonda
Europea de Industriales, liderados por el CEO de Volvo Pehr Gyllenhammar, y
mientras se desempeñó como presidente de la Confederación de Industrias
Finlandesas, entre 1985 y 1987, un vigoroso promotor de la adhesión a la Unión
Europea.
La adhesión, que se concretaría en 1995, constituyó la alternativa obvia al
colapso progresivo del mercado soviético luego de la "perestroika" (1988) y de
la caída del Muro de Berlín (1989).
A pesar de su melancolía -tienen variantes del tango y del jazz- los fineses
poseen un espíritu de tenacidad que, en la lengua popular, se denomina "sisu".
Son "sobrevivientes" por excelencia. Pero esta tenacidad no se transforma en
arrogancia "Humildad con orgullo", sintetiza Tapio Hedman, 39 años,
vice-presidente de Nokia Mobile Phones, una de las empresas "estrella" del
grupo.
El sueño de un conglomerado
Las tres piernas de lo que vendría a ser el grupo Nokia, nacieron por separado a
mediados de la primera década del siglo XX.
Fue Eduard Pólon, líder de la empresa de cables, quién luego del destierro en la
Rusia zarista y de la independencia del país, puso la primera piedra del grupo
al comprar Nokia Ab y luego la empresa de productos de caucho entre 1918 y 1922.
El grupo tal cual lo conocemos hoy, nace en esa época y tiene actualmente 90
años.
El más carismático y mediático CEO de Nokia en los años 70 y 80 soñaba con la
creación de un conglomerado global a semejanza de los japoneses
La estrategia informal fue la creación de un conglomerado industrial en 1958, en
el seno de la empresa de cables, avanzando luego hacia la electrónica por
influencia de Olli Lehto, entonces responsable del nuevo departamento y más
tarde Rector de la Universidad de Helsinki. Ya a esta altura, se revelaba como
el faro estratégico del grupo en la diversificación hacia áreas emergentes. En
los años 70, la electrónica inició la fabricación de redes y centrales
telefónicas para el mercado soviético.
Fue el CEO de la empresa de cables el que decidiría avanzar en la constitución
formal del conglomerado, fusionando las empresas madres en 1966. Bjorn
Westerlund, descendiente de una de las familias propietarias, creó el grupo en
1967 y dio el puntapié inicial para el sueño de un conglomerado global.
Pero fue el carismático y mediático Kiro Kairamo, un CEO profesional al que le
agradaba ofrecer el libro "Pedro, el Grande" (de Robert Massie), quien en los
once años de gestión (1977 a 1988) creó las bases internacionales del
conglomerado industrial Nokia. En 1984, el grupo tenía 37 unidades estratégicas
de negocios y más de 180 áreas de negocio, casi de la A a la Z. Kairamo, cuenta
el historiador Martti Haikio, "soñaba con un conglomerado tipo japonés en el que
todos los sectores eran estimulados a crecer y expandirse internacionalmente a
través de adquisiciones agresivas".
Al período de Kairamo se deben cambios estratégicos hacia la Investigación &
Desarrollo o su listado en la Bolsa de Valores de Londres. El fue el que
incentivó un programa que suspendían 4 horas de trabajo semanales para
dedicarlos a la formación y que fuera desarrollado conjuntamente con las
Universidades de Oulu, la Tecnológica de Tampere y la de Helsinki. "Estos
programas de conexión con las Universidades explican porque Nokia nunca retiró
su base de Finlandia", comenta el historiador.
El error de cálculo de toda esta estrategia de afirmación internacional fue la
apuesta a la fabricación de televisores y una campaña de adquisiciones masivas y
millonarias de unidades industriales en esa área en Europa. El crecimiento a
toda costa alcanzó su auge en 1987, para colmo el año del "crash" internacional,
que transformó a 1988 en el año clave en la historia del conglomerado al
estallar, por un lado, la crisis con grandes pérdidas y el suicidio de Kairamo
durante un fin de semana en diciembre y, por el otro, al tomar la decisión
estratégica de concentrar esfuerzos en el GSM. El asunto de los televisores se
conoció como la "campaña de Napoleón en Rusia" (que, como se sabe, fue un
fracaso).
La corrida hacia la focalización
Los cuatro años que siguieron al fallecimiento de Kairamo fueron los más
turbulentos del grupo ya que correspondieron a una alteración geo-política
radical con la "perestroika", la caída del Muro de Berlín, la progresiva
afirmación de la CEE y el desencadenamiento de los vientos de las
desregulaciones de las telecomunicaciones.
Se cerraba un mercado pero se abrían oportunidades que conducirían a un negocio
de progresiva importancia, las Telecomunicaciones y la Telefonía Móvil. La
estrategia para los teléfonos móviles fue trazada en el verano de 1989 y
aprobada oficialmente en 1990.
Jorma Ollila asumió el liderazgo de la joven empresa Nokia Mobile Phones. En
1991, el mismo grupo afirma la importancia de una estrategia de marca apoyada en
cuatro valores: alta tecnología, diseño y estilo nórdico, centro en lo
individual y en la libertad, segmentación y calidad industrial a toda prueba.
Fue Ollila, todavía responsable financiero, quien preparó la venta del negocio
forestal en 1989, el comienzo del fin del conglomerado.
Un ejercicio de escenarios realizado en 1992 mostraba claramente una ventana de
oportunidad en el segmento de las comunicaciones móviles que llevaría a Nokia al
liderazgo mundial en 1998
A finales de 1991, Ollila es nombrado CEO de hecho y en enero del siguiente año
asume oficialmente el liderazgo. El memorando que presenta es claro aunque con
algunas dudas en el área de cables: re-análisis inmediato del negocio de la
electrónica de consumo, desinversión en los negocios históricos y focalización
en las telecomunicaciones y teléfonos móviles.
Una escenarización hecha por la división de Telecomunicaciones en abril de 1992,
apuntaba claramente al segmento "móvil" hasta el 2000. El éxito mediático de la
primera llamada telefónica en GSM hecha por el primer ministro finlandés Harri
Holkeri en julio de 1991 fue resonante. Nokia cumplía la meta definida por la
Comisión Europea para la inauguración del sistema.
El grupo enfrentaría su mayor desafío emocional: abandonar sus negocios
históricos. El toque final del conglomerado se daría en una reunión llevada a
cabo en Hong Kong en 1994.
Nokia avanzaba en su estrategia de focalización que la conduciría al estrellato
mundial. Inclusive inspiró un nuevo modelo de internacionalización que el
profesor Yves Doz del INSEAD bautizó, a partir de 1996, como de "metanacional".
También en 1994, el grupo ingresa a la Bolsa de Valores de New York y comienza
un proceso de profunda alteración en la composición del capital los viejos
bancos finlandeses, propietarios de más del 50% del capital, dejan paso a los
fondos de pensión americanos. Cuatro de los cuales -Fidelity, Alliance Capital,
Capital Group y Templeton International- detentaban en 1997, más del 30% de las
acciones.
Todavía es temprano para evaluar hasta dónde llegará Nokia.
Se avecinan nuevas nubes de tormenta -crisis internacional, turbulencia en el
sector de la tercera generación de teléfonos móviles, falta de claridad sobre si
el MMS (mensajes multimedia) será la próxima "killer application" a comienzos
del siglo XXI.
El año 2004, diez años después de Hong Kong, será un buen momento para hacer un
balance de este recorrido más reciente.
La esperanza en el otoño móvil
Jorma Ollila, CEO de Nokia, tiene confianza
Nokia espera que este otoño traiga una buena prenda para el negocio en el que se
focalizaron desde los años 90 -las comunicaciones móviles. "Esperamos ver el
surgimiento de un mercado masivo para el nuevo paradigma móvil", afirma Jorma
Ollila, 51 años, desde hace 10 años al frente de los destinos del grupo Nokia, y
responsable del cambio estratégico que sacó a la empresa de una profunda crisis
y la proyectó como líder del sector.
Jorge Nascimento Rodrigues en Espoo
¿Por qué en los años 90 se decidió Nokia a focalizarse en una área nueva, las
comunicaciones móviles, aparentemente extrañas a sus raíces históricas?
Existen varios factores que determinaron esa estrategia y que se conjugaron.
Primero, Nokia, estaba relacionada con las telecomunicaciones desde los años 60
-por lo que no éramos tatalmente novatos en esa área. Después la desregulación
de los operadores que se verificó en ese momento, abrió la competencia en el
campo de los equipamientos de telecomunicaciones, hasta ese momento controlado
por los monopolios nacionales.
En tercer lugar, la tecnología de comunicación analógica dio lugar a la digital,
permitiendo a los operadores ofrecer un conjunto de nuevos servicios y expandir
el mercado. Finalmente, las redes pan europeas de GSM introducidas en 1991
crecieron rápidamente, tanto en dimensión geográfica como en funciones
ofrecidas.
¿Y qué los impulsó una estrategia de globalización fuera de Finlandia?
Como usted ya sabe, Finlandia es un mercado tan pequeño que, tanto para Nokia
como para otras empresas locales, no había otro camino que tratar de lograr el
crecimiento fuera de nuestras fronteras.
Hubo también otro factor. En los años 80, los vientos políticos de desregulación
en los Estados Unidos y el Reino Unido, impulsaron la competencia en el sector
de operadores de telecomunicaciones, en ese momento controlado por monopolios
nacionales. Los nuevos operadores emergentes rápidamente adoptaron las
tecnologías más recientes, forzando a los participantes a reaccionar y a
actualizar ellos también sus redes y sistemas. Esto, sumado a la introducción
del GSM, creó un mercado creciente para los fabricantes de equipamiento, como
era nuestro caso.
La cultura de Nokia permitió una visión de largo plazo y gran flexibilidad aún
en condiciones de turbulencia. A pesar de estar en el lugar "equivocado" -para
usar una expresión de Yves Doz, el profesor del INSEAD responsable del estudio
de las metanacionales que se inició, justamente, con un proyecto sobre ustedes-
consiguió superar a los fabricantes históricos de los EE.UU., de las potencias
europeas y de Asia.
¿Cuál es el secreto?
No hay una sola razón detrás de ese "secreto". Pero me gustaría destacar cuatro
aspectos: una fuertísima base de valor, pensamiento franco e íntegro, capacidad
de decisión rápida y una cultura empresaria abierta. Lo que posibilitó dos
cosas, visión de largo plazo y gran flexibilidad, aún en condiciones de
turbulencia.
¿Y desde el punto de vista más práctico?
Nokia siguió siempre ciertos principios básicos en lo operacional, entre los que
me referiré a una inversión en investigación y desarrollo constante y vigoroso,
tanto como apuesta al diseño y al principio de una plataforma común que creara
la base para un crecimiento y cambio del portafolio de productos, a través de
una simplificación de la tecnología y de ganancias debidas a la economía de
escala en la producción.
Nokia, también mostró siempre, una fuerte capacidad de ejecución del negocio.
Siempre tuvimos cuidado en una cosa - rienda corta en los costos
En la coyuntura actual, cuando una tempestad amenaza el sector de las
telecomunicaciones y con la aparente ventaja del estándar japonés DoCoMo, ¿cómo
ve Nokia el futuro próximo?
Tenga en cuenta que la competencia fue dura en el pasado, lo es hoy y lo será en
el futuro. Pero siempre tuvimos cuidado en una cosa- rienda corta en los costos.
Y si bien el actual ambiente de mercado tuvo un impacto en nuestro crecimiento,
seguimos traduciendo la fuerza de nuestra marca, la excelencia en la ejecución y
el lanzamiento de productos ganadores, en resultados lucrativos y en una fuerte
situación de caja.
¿Pero cuál es el análisis en prospectiva qué hacen?
La industria del "móvil" ha estado en transición durante el último año y medio,
ya que el crecimiento del segmento de voz se calmó y los nuevos productos y
servicios basados en datos todavía no alcanzaron un mercado masivo maduro. Con
todo, creo que este otoño vamos a comenzar a ver el surgimiento de un mercado
masivo para el nuevo paradigma móvil, que se acelerará a partir del 2003.
Estamos por lanzar los nuevos aparatos y servicios y tenemos una enorme
confianza en su potencial y capacidad de atracción.
Continuamos pensando que Nokia está muy bien posicionada para liderar la
industria en la próxima fase de crecimiento de las comunicaciones móviles.
Testimonio
Pensar el futuro desde temprano
Por Erkko Autio
"Al contrario de lo que mucha gente piensa, en Nokia, la estrategia de cambio
comenzó muy temprano - desde que inició su pasaje de fabricante de papel
higiénico, de neumáticos y de galochas de caucho, su imagen histórica, a las
nuevas especializaciones.
Las primeras reuniones de reflexión estratégica para discutir el largo plazo, se
realizaron durante los años 60. Mi antecesor en la Universidad, el profesor
Martti M. Kaila, recuerda haber recibido una invitación del CEO para discutir
las opciones de Nokia para el futuro.
El profesor y los otros invitados fueron conducidos a un salón sin sillas y se
les entregó una carpeta verde. Las instrucciones eran claras: "No pueden salir
hasta que tengan una estrategia de largo plazo para Nokia...". Entonces,
pusieron los cerebros en sintonía y decidieron que el futuro, en aquellos años,
pasaría por la electrónica. Esta decisión llevó a la empresa a arrancar, en los
años 70, con una división de "modems" telefónicos, preparando así el terreno
para el cambio posterior de los 80.
Pero, como algunos lectores probablemente sepan, este cambio no se realizó sin
algunos errores, algunos bien grandes. Nokia juzgó que debería entrar en el
mercado de los electrodomésticos, lo que los llevó, inclusive a comprar, a
mediados de los 80, fábricas de televisores en Alemania. Estos movimientos
resultaron desastrosos y casi liquidan la empresa. A final de los años 80, Nokia
estaba en una crisis profunda.
Los "clusters" industriales y las políticas de "cluster" no eran entonces muy
reconocidas ni comprendidas. Pero sucedió que, desde hacía prácticamente un
siglo, Finlandia era uno de los mercados mundiales más desregularizados y
sofisticados en el campo de los operadores de telecomunicaciones.
La densidad de teléfonos per cápita siempre fue muy elevada. En 1910 había 300
operadores regionales de teléfonos, lo que se traducía en demanda sofisticada y
competencia local.
De cualquier manera, Nokia fue a parar a los teléfonos móviles casi por
accidente. Colaboró mucho la introducción de un "standard" común sofisticado,
distribuido por los países escandinavos, llamado NMP-Nordic Mobile Phone. Eso
fue crucial. Creó bien pronto una masa crítica para el desarrollo de los
móviles. El resto es historia.
Siete lecciones del caso Nokia
1. Debe haber una voluntad muy clara y mucha ambición. Nokia poseía inmensa
cantidad de ambos ingredientes.
2. Cuando se es una empresa establecida, con una larga historia, se debe estar
preparada para cambiar y desencadenar, inclusive, reestructuraciones dolorosas y
cortes, cuando sea necesario.
3. Es indispensable contar con una visión a largo plazo. Al contrario de lo que
se piensa, las consideraciones estratégicas en la empresa comenzaron bien
temprano, en los años 60.
4. Hay que estar preparado para pagar los errores y aprender las lecciones más
duras. El intento de Nokia de transformarse en líder de televisores casi liquida
la empresa, que en aquel entonces cometió algunos de los errores más grandes de
la historia de la industria finlandesa.
5. Los líderes carismáticos son indispensables. Líderes que vean los cambios
necesarios y más allá. Nokia tuvo, antes de Jorma Ollila, a Kari Kairamo. Pero
la transformación que este último vivió no fue nada fácil. Exhausto y deprimido
por los errores cometidos en torno a la televisión, se suicidó a fin de los 80.
Una pérdida trágica.
6. La suerte también cuenta. Es necesario estar en el lugar correcto en el
momento correcto. Es lo que ocurrió cuando Nokia se benefició de la proximidad
de un mercado de telefonía sofisticado y, con el "standard" NMP inició la ruta
de los teléfonos móviles. El golpe de suerte siguiente lo constituyó el GSM,
donde la empresa se posicionó desde el principio.
7. Es preciso ser humilde. En Nokia eso es casi una religión. Es indispensable
evitar la arrogancia. Posiblemente sea esta la lección más difícil en el largo
plazo, a medida que comienzan los éxitos.
NOKIA: La historia por dentro
Libro revela el secreto centenario
Flexibilidad, Flexibilidad, Flexibilidad (de adaptación)
Una conversación con Martti Haikio, historiador finlandés y autor del libro
recién publicado
Nokia - The Inside Story acaba de ser lanzado en inglés en el Reino Unido por
Pearson Education en colaboración con Nokia y con la finlandesa Edita
Publishing. Su autor es Martti Haikio, un historiador y "lector" de Historia en
la Universidad de Helsinki. Martti, de 52 años, es un referente en la literatura
fineza reciente dedicada a la revolución de las telecomunicaciones y a la
innovación en esta industria. "Es el primer libro sobre la historia de Nokia
basado en los archivos de la empresa, en entrevistas y en la evaluación crítica
académica", nos dice el autor, que subraya el placer de contar "la
transformación de un viejo productor de papel en un lider global de las
telecomunicaciones".
¿En los más de cien años de la vida de Nokia, revolviendo entre los papeles de
la empresa encontró el secreto de su longevidad?
Flexibilidad, flexibilidad, flexibilidad para adaptarse a las mudanzas radicales
de los últimos 137 años - guerras civiles en Finlandia y guerra mundial,
reglamentación y desregulación, nuevas innovaciones, nacimiento de la Unión
Europea y globalización, etc. Por supuesto que la razón principal de la
longevidad es que nunca estuvo en bancarrota - una empresa debe ser lucrativa en
el largo plazo para sobrevivir.
1991 el año crítico - los dueños pensaron en vender la empresa centenaria
¿Cuál fue el período más crítico en la vida de Nokia?
El año crítico fue 1991. La división electrónica de consumo -producción de
aparatos de TV - tenía pérdidas elevadas, el lucrativo mercado soviético había
colapsado, en Finlandia se iniciaba una recesión profunda y una más suave en los
mercados occidentales y, para completar, la estructura directiva de la empresa
atravesaba una profunda crisis... Los dueños pensaron en vender la empresa.
¿Y cómo evalúa el cambio de rumbo en estos años en los que Jorma Ollila fue
protagonista?
Lo que ocurrió es que se puso en marcha una tercera revolución industrial
-computadoras (semi-conductores), innovaciones en las telecomunicaciones (GSM e
Internet) y desregulación de los mercados de telecomunicaciones... y Nokia supo
subirse al tren.
No creo mucho en la "globalización" -lo que ocurre desde hace siglos, al menos
desde que los barcos a vapor comenzaron con el tráfico intercontinental y se
disparó el comercio internacional.
¿Cuál fue la contribución de Nokia a la actual imagen internacional de
Finlandia?
Es una marca mundial, con una carga muy positiva y moderna. Reforzó claramente
la imagen internacional del país como una sociedad de alta tecnología.
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